[Fichamento] Wikinomics: : Como a Colaboração em Massa Pode Mudar o seu Negócio

Sobre os autores

Don Tapscott nasceu em Toronto, Canadá, em 1º de setembro de 1947. É um escritor , pesquisador e palestrante canadense. Atua como chefe executivo da New Paradigm, empresa de consultoria em estratégia e banco de dados coletivos. É professor da Rotman School of Managment, Universidade de Toronto. Publicou uma dezena de livros, incluindo alguns que se tornaram best-sellers, como Capital Digital, A empresa transparente e Economia Digital. (Veja uma palestra dele no TED)

Anthony D. Williams é diretor de pesquisa da empresa New Paradigm. Ele atua nas áreas de estratégia, inovação e propriedade intelectual. Obteve título de Mestre em Pesquisa em Ciência Política pela London School of Economics. É fundador e CEO da empresa Anthony D. Williams Consultoria. Mora atualmente em Londres, Inglaterra.

Publicado em dezembro de 2006, Wikinomics logo se tornou um best-seller nos EUA. O livro trata das empresas de colaboração de massa e projetos em código aberto, como a Wikipédia, conseguiram se estabelecer e crescer. Também discute sobre os casos do sistema operacional Linux e o Apache. A seguir, apresentarei o fichamento do primeiro capítulo da obra.

Capítulo I – Wikinomics

A ARTE E A CIÊNCIA DO PEERING

Os autores começam falando do caso do diretor geral da Goldcorp Inc. Rob McWen enfrentava um grande desafio: não tinha experiência real na indústria de extrativista e muito menos na mineração de ouro. Investiram US$ 10 milhões em pesquisa.”Perfurações de teste sugeriam novas e grandes jazidas de ouro”, mas não eram dados precisos.
McWen encontrou uma solução ao se inspirar no projeto do sistema operacional Linux. “Gostaria de pegar todos os nossos estudos geológicos, todos os dados que temos desde 1948, colocá-los em um arquivo e compartilhá-los com o mundo”. E fizeram um concurso cujo prêmio era de US$ 578 mil para os especialistas que encontrassem os melhores métodos e estimativas. Resultado: identificou-se 110 alvos, dos quais 50% não havia sido identificados e 80% tiveram resultados significativos. Este é um caso de saber explorar o poder da genialidade e da competência coletiva.

O NOVO MUNDO DOS WIKIMONICS

No passado, a colaboração era em pequena escala. Ocorria entre vizinhos, familiares, moradores de um povoado. Mas, as coisas estão mudando. A colaboração está atingindo novas dimensões e características. Milhares de pessoas já se unem em redes de colaboração auto-organizadas. O novo modelo de inovação e criação coletiva é chamado de peer production ou peering.

A ERA DA PARTICIPAÇÃO

As novas novas infraestruturas colaborativas de baixo custo, como a telefonia gratuita na Internet e os programas open-source, permitem que milhares de individuos e produtores criem novos produtos de forma conjunta, acessem o mercado e encantem os clientes de forma tal que antes era apenas possível à grandes empresas. Nesse novo panorama, as empresas que não se adaptarem sucumbirão.

Não existe mais um abismo entre profissionais e amadores. A blogosfera é um exemplo de uma rede auto-organizada, que vem gerando muitos conteúdos. São os “espaços digitais públicos”. Para contribuir, não precisa se gastar muito, basta ter um computador e acesso à Internet. A nova colaboração proporcionará a execução de projetos de grande utilidade pública, “como a cura de doenças genéticas, prever mudanças climáticas e encontrar novos planetas ou astros”. Um exemplo é o projeto FightAIDS@home, onde cada um pode liberar seu computador ociosos para fazer parte de uma rede global, criando plataformas computacionais mais poderosas para avaliar possíveis medicamentos para curar a AIDS.

A Wikipedia é outro caso de sucesso da colaboração auto-organizada. Com menos de uma dezena de funcionários, gerência uma enciclopédia 10 vezes maior do que a Britânica e tem quase a mesma precisão (dados da época). A empresa Procter & Gamble criou a rede InnoCentive, onde químicos podem resolver grandes desafios da empresa e receberem uma recompensa em dinheiro por isso.

Porém, David Ticoll, executivo da New Paradigm (onde os autores também trabalham), disse que “nem todos os exemplos de auto-organização são benignos ou exploráveis…  Algumas dessas inovações causam ameaças terríveis aos modelos de negócios existentes.” Os titãs da era industrial estão agora percebendo as mudanças. Seus concorrentes agora são “a massa hiperconectada e amorfa de indivíduos auto-organizados que está segurando com força as suas necessidades econômicas em uma mão e os seus destinos econômicos na outra.” As empresas inteligentes verão essa colaboração em massa como oportunidades

PROMESSA E PERIGO

A revolução nas formas de trabalhar e produzir com a nova participação tem vantagens e perigos. Por um lado, pode criar uma riqueza sem precedentes de informação e aprendizado. Por outro lado, causará grande transtornos aos que não conseguirem se adaptar ao novo panorama. Além do mais, nem sempre a colaboração tem bons objetivos, como é o caso das experiências com terroristas.

Mesmo com bons objetivos, a colaboração em massa gera ao mesmo tempo oportunidades e desafios. Por exemplo, o escritor e compositor Jaron Lanier, comentando sobre a Wikipédia, Flickr e MySpace, diz que elas “[sufocam] as vozes autênticas”, pois se funda no pressuposto do qual o “coletivo sabe tudo”.

Essa nova colaboração recebeu críticas de Bill Gates. Ele afirma que ele compromete o apoio e financiamento em pesquisas. Ele chamou esses produtores de conteúdo gratuito de “novos comunistas”. A visão de Gates é similar a de muitos grandes executivos. Mas, como dizem os autores, essa atitude reacionária é esperada, pois existem fortes interesses arraigados e ameaçados pela colaboração de massa. As mudanças ocorrerão.

“Haverá baixas, mas haverá mais vencedores do que perdedores”

O pioneiro digital Howard Rheingold destaca que a colaboração de massa que está ocorrendo não tem nada a ver com o antigo comunismo. O coletivismo não envolve coerção e controle centralizado, mas é livre e voluntária. Também é equivocado dizer que a nova ação coletiva é um risco para as empresas atuais. Pelo contrário, se bem usadas, elas podem ajudá-las bastante, acentuando o crescimento industrial. Afinal, com a coletividade de massa é possível ter acesso a muitos profissionais capacitados, a um potencial de inovação e uma série de recursos dentro e fora da empresa.

A NOVA PROMESSA DE COLABORAÇÃO

“A nova promessa da colaboração é que, com o peering, exploraremos a capacidade, a engenhosidade e a inteligência humana com mais eficiência e eficácia do que qualquer outra coisa que já presenciamos.” Em vez de níveis hierárquicos cristalizados, a nova colaboração é formada por uma rede horizontal de participantes.

A rede mundial de computadores se torna, portanto, um super computador global, vivo e conectado, disponível a qualquer um. Nessa nova dinâmica, as empresas precisam se adaptar e aceitar a incapacidade de trabalhar apenas com suas capacidades internas objetivando satisfazer necessidades externas. O mundo é mais complexo agora.

OS PRINCÍPIOS DA WIKINOMICS

O novo tipo de empresa é aberta ao mundo. Ela não é um sistema fechado, mas trabalha em colaboração de massas e compartilha conteúdo. Precisa ser uma “firma verdadeiramente global”. Dessa forma, “a nova arte e ciência da wikinomics se baseia em quatro novas e poderosas idéias: abertura, peering, compartilhamento e ação global.”

SER ABERTO

A lógica das empresas era agarrar-se a seus recursos mais cobiçados. Consideravam o capital humano como base de competitividade. Portanto, contratavam os melhores profissionais do mercado. Mas, a nova dinâmica exige um outro comportamento. Em vez de padrões fechados, estes devem ser abertos. Os clientes não suportam mais programas que são como ilhas, funcionando apenas em alguns equipamentos. Não querem ficar presos dentro das arquiteturas dos fornecedores.

A transparência é outro ponto de mudança. Ao invés de informações empresariais secretas, liberada apenas entre os membros da mais alta hierarquia, deve-se permitir ao público ter acesso a uma variedade de informações. Essa franqueza, sinceridade, conquista mais do que o antigo modelo fechado. Os resultados são significativos.

“Nossa pesquisa mostra que a transparência é crucial para parcerias de negócios, reduzindo os custos de transação entre as empresas e agilizando o metabolismo das redes empresariais. Os funcionários de companhias abertas confiam mais uns nos outros e na empresa, o que resulta em custos mais baixos, melhor inovação e mais lealdade”, dizem os autores.

PEERING

Hierarquias estiveram presentes em quase todas as grandes organizações da sociedade humana, como o exército e a igreja. Parecia que não haviam alternativas viáveis. Mas a nova colaboração mostra que isso não é verdade. Um exemplo de peering é o Linux. Em 1992, o seu criador, Linus Torvalds, fez um chamado online para colaboradores aprimorarem o sistema. Cinco fizeram mudanças significativas. Atualmente existe uma organização informal para gerir o desenvolvimento contínuo do software.

Outros exemplos de peering citados pelo autor foram a australiana CAMBIA e a Marktocracy. A primeira possui uma rede colaborativa de pesquisadores que geram soluções para agricultores e divulgam suas pesquisas em produtividade agrícola. A segunda recrutou 70 mil corretores para administrar carteiras virtuais de ações para avaliar quem são os melhores investidores. Ela cria, então, um índice com os cem melhores.

Apesar do igualitarismo, existe um sistema subjacente, onde alguns possuem mais autoridade do que outros, porém, de forma bem diferente dos sistemas tradicionais de hierarquias de comando das indústrias. Na verdade, o segredo do peering é justamente a auto-organização, que funciona melhor que a antiga gestão hierárquica.

COMPARTILHAMENTO

“A sabedoria convencional diz que você deve controlar e proteger recursos e inovações de propriedade exclusiva”

Não é para menos que grandes gravadoras e produtoras de filmes lutem tanto contra o compartilhamento de dados. Criam diversos mecanismos para dificultar cópias, controlar o comportamento dos consumidores e detenção de direitos autorais. Fazem de tudo para gerar processos contra quem distribui o conteúdo ou se apropria dele, como os casos dos remix.

Os autores destacam exemplos de empresas que tiveram sucesso ao compartilhar conteúdo. Empresas farmacêuticas, em 1999, criaram o SNP Consortium e a Alliance for Cellular Signaling. Esses projetos agregam informações genéticas selecionadas em pesquisas biomédicas  em bandos de dados com acesso público.
Outro exemplo citado é o da Sun Microsystems. Tim Bray, diretor de tecnologias da web da empresa disse que “realmente acreditamos que o compartilhamento radical proporciona ganhos para todos”. Essa nova dinâmica cria novas oportunidades, ele ressalta. Mas, claro que não é necessário, nem lógico, que as empresas compartilhem tudo, mas não terão sucesso se toda sua propriedade intelectual ficar escondida.
AGIR GLOBALMENTE

Algumas empresas ainda vivem em uma ilha. Mesmo sendo transnacionais, não agem como empresas globais de fato. Vivemos em um “mundo plano”, por assim dizer. É um mundo sem fronteiras. A globalização está ocorrendo no pleno sentido da palavra. Mas, nem todas as empresas estão se adaptando ou dispostas a tanto.

“Agir globalmente é um tremendo desafio operacional, especialmente quando você está soterrado por sistemas e processos herdados.”

Ralph Szygenda, CIO (diretor de TI) da General Motors destaca que a GM era transnacional, mas não global. Ela era detentora de diversas outras marcas, como  Cadillac, Oldsmobile e Buick. Mas, cada uma agia de forma independente e, consequentemente, haviam redundâncias imensas e dispendiosas.

É necessário ter capacidades globais na nova economia. Isso inclui mão-de-obra global, processos globais unificados e uma plataforma global de TI. ” uma empresa verdadeiramente global não tem fronteiras físicas ou regionais” A ideia é tratar como todo mundo fosse um só país, como destacou o CIO da GM.
PROSPERAR NO MUNDO DA WIKINOMICS

“Uma coisa que não mudou é que as organizações (e sociedades) vencedoras serão aquelas que lançarão mão das torrentes de conhecimento humano e as transformarão em aplicações novas e úteis”

Os antigos modelos hierárquicos não conseguem dar conta da nova dinâmica. As mudanças estão ocorrendo e, de fato, sempre ocorreram na sociedade. Vide quando da chegada do telefone, do automóvel, da eletricidade, da imprensa. Mas, nessa era, as mudanças ocorrem em uma velocidade ainda maior. Não se pode viver com mentalidade de “planejar e empurrar”. Tem que pensar em “empenho e criação conjunta”.

” Preste atenção. Sempre que uma mudança dessas ocorre, acontece o realinhamento de vantagens competitivas e de novas medidas de sucesso e valor.” Precisamos nos adaptar e não ficar estagnados, preso às antigas estruturas. Para sobreviver no século XXI, é preciso trabalhar colaborativamente nessa nova rede.